线下流量的春天已至,互联网的金沙澳门官网d

作者: 互联网资讯  发布:2019-11-17

在之前的互联网世界中,很多资本和创业者都是围绕着C端流量这一件事在做文章。这就造成了很多伪风口,很多公司起来得快,倒下得也快。

随着互联网走向传统产业升级的必经之路,相信这个问题会是明年的一个重点。

美团联合创始人王慧文曾做过一个精彩的分享,他把互联网企业分成了A类和B类,A类是供给和履约在线上的,B类是供给和履约在线下的。美团就是B类里的典型,而且回头看,B类里的很多最后成长起来的企业,最终的重点都变成了围绕供应链做文章。

编者按:本文来自微信号42章经(ID:myfortytwo),作者:曲凯;36氪经授权转载。原标题《互联网的 B 面》

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这就好比下围棋,一片棋要做出来两个眼才叫做活棋。也就是说很多大的布局,都至少要围绕两个中心来进行。

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钟鼎作为一家创投机构也一直是围绕两个中心在布局,一个是传统的优势领域“供应链”,一个是新兴的投资主题“消费升级”。

在几周前的 《互联网将走向哪里? 》这篇文章中,我提到了好几个看好的 18 年的方向。这几周里我又多做了一些讨论和思考,打算把一些新方向扩充成一个系列,今天这篇就是第一篇,讨论传统产业的机会。

那么物流和供应链领域到底该如何理解,怎么才能更好地寻找创业或投资机会?消费端又能够如何配合,怎样把两者结合起来?伴随互联网走向传统产业升级的必经之路,相信这个问题会是明年的一个重点。

题图其实是好久前的一张图了,但常看常新。

两周前,钟鼎举办了一次高规格的闭门分享会,会上就围绕这个问题给出了一些答案。

基于这张图,我们在《 暗流涌动的互联网世界 》那篇文章里写了各个环节的机会,而这其中最轻描淡写的一块就是“干线运输”和“最后一公里”的部分。

这次来参加会议的既有钟鼎在供应链领域投资的典型企业家(包括德邦物流、云集、爱库存、震坤行、易久批、佛朗斯、巴图鲁、信良记、票易通等),他们分别是零担物流、社交电商、MRO、快消、叉车租赁、汽配、食材、发票管理SAAS等细分领域的领导者。

毕竟在网上风口和机会那么多的时候,有几个人会去关心供应链和物流呢。我在做 VC 的时候曾经尝试看过一段时间物流,后来放弃了,因为各种整担、零担、专线、支线,这个领域真的是非常传统又复杂。

又有普洛斯CEO梅志明、万得信息董事长陆风、晨光文具董事长陈湖文等行业大佬。

但几年过去,时代变了,新零售这么火就是流量在向线下走的标志。美团的联合创始人王慧文前阵子做了一个特别精彩的分享,他把整个互联网分成了 A 类和 B 类,A 类是供给和履约在线上的,B 类是供给和履约在线下的。

作为这次闭门会的举办方,钟鼎创投总裁严力表示,闭门分享会是钟鼎投后管理的一种重要的组织形式,这次会议主题是供应链平台的升级进化,是将具有共性的企业家聚集在一起,引导大家“跨品类找同类,分享最佳实践”。

美团就是 B 类里的典型,而且回头看,B 类里的很多最后成长起来的企业,最终的重点都变成了围绕供应链做文章。

分享会上有诸多供应链领域的大咖分享,以及钟鼎自己的投资方法论,在这里也跟大家分享下。

美团的外卖体系是搭建了一个同城物流、各种生鲜或无人便利店等也是在做零售物流供应链、而无人货架更是把供应链的一端进一步延伸进 C 端。到头来,似乎这类公司的 2C 业务只是一个噱头,其实是挂羊头卖狗肉做了一家供应链公司。

首先,几乎所有商业的发展,其实都是双核驱动的。面向客户端的是流量,而供应端核心就是供应链。A类企业更偏流量,B类企业更偏供应链。

网络给 A 类公司提供了完善的基础设施,而 B 类公司则都是需要自己在传统世界搭建网络,2C 的业务变成了结果倒逼,最终最成功的 B 类公司都是在做供应链。

无论是互联网流量,还是线下流量,流量本身解决的是获客问题。而获客来了以后,怎么样去解决留存的问题?核心就是客户的满意度。

那供应链和物流领域到底该如何理解,怎么才能更好地寻找创业或投资机会?随着互联网走向传统产业升级的必经之路,相信这个问题会是明年的一个重点。

客户的满意度来自于以商品、客户服务为载体的体验和效率,而这背后就是供应链体系在支撑。所以很多线下企业最后都选择了自建物流、供应链,就是发现只有这样才能保证用户体验。

前两周,我听到了很多供应链领域的大咖分享,很有启发。

而这一整套服务流程用一句话来说就是:

首先,几乎所有商业的发展,其实都是双核驱动的。对产品端来说是流量,对生产端来说就是供应链。A 类企业更偏流量,B 类企业更偏供应链。

以数据为支撑,组织优质的资源在合适的时间、合适的地点,以合适的成本将商品和服务交付给客户,最终品质、成本和效率维度解决客户体验的问题。

无论是互联网流量,还是线下流量,流量本身解决的是获客问题。而获客来了以后,怎么样去解决留存的问题?核心就是客户的满意度。

但在如此长的从2B到2C的服务链条之下,该如何判断和寻找机会呢?钟鼎表示他们重点关注的是那些“供应链链主”和“基础设施大家伙”。

客户的满意度来自于以商品、客户服务为载体的体验和效率,而这背后就是供应链体系在支撑。所以很多线下企业最后都选择了自建物流、供应链,就是发现只有这样才能保证用户体验。

钟鼎在这里引入了一个叫做“链主”的概念,很有趣。在一条链条上谁最有话语权、谁能把握制高点,谁就是那条链上的链主。

金沙澳门官网dkk,而这一整套服务流程用一句话来说就是:

比如,2C领域有四种类型的典型链主。

以数据为支撑,组织优质的资源在合适的时间、合适的地点,以合适的成本将商品和服务交付给客户,最终品质、成本和效率维度解决客户体验的问题。

1)阿里巴巴

但在如此长的从 2B 到 2C 的服务链条之下,该如何判断和寻找机会呢?

2)京东

钟鼎在这里引入了一个叫做“链主”的概念,很有趣。在一条链条上谁最有话语权、谁能把握制高点,谁就是那条链上的链主。

3)苹果(单一品牌有限SKU)

比如,2C 领域有四种类型的典型链主。

4)Zara/宜家

1)阿里巴巴(超级市场平台)

他们都是各自链条上最具有话语权的,只有链主才能形成对整个链条的最有效的组织力。

2)京东(自营零售)

相应的,2B领域也有链主。To小B零售终端的,比如国外面向餐饮店的Sysco、面向汽配的O'Reilly;To大B企业的,比如MRO领域的固安捷和医药研发耗材领域的Thermo fisher。

3)苹果(单一品牌有限 SKU)

而在不同的领域中,如何筛选投资机会,钟鼎以2B的供应链领域投资逻辑作为范例进行了阐释。在这个领域,钟鼎有三个维度来甄选具体的投资机会,第一是品类,第二是模式,第三是组织。

4)Zara / 宜家(单一品牌宽 SKU)

首当其冲的就是品类选择,有些链条上面可能就没有链主,或者有些链主不在供应链这个环节,比如能源,链主可能是在最上游资源端。

他们都是各自链条上最具有话语权的,只有链主才能形成对整个链条的最有效的组织力。

在2B的供应链领域,钟鼎把国际上所有的品类进行研究梳理后,会发现有十个大市值品类的跑道,这里包括食材、MRO、建材、快消等。这些品类,在2B供应链的分销环节,都在国际上出现了50亿美金的大家伙。

相应的,2B 领域也有链主。To 小 B 的,比如国外面向餐饮店的 Sysco、面向汽配的O'Reilly;To 大 B 的,比如解决 MRO 耗材辅材暂时供应的固安捷。

其实这些品类在流通环节上能出现大家伙也是有内在逻辑的。上游很分散,SKU数量很多,在品类里有足够的利润品项甚至自有商品来形成毛利,产品相对标准化,或者说有可能被标准化(有些行业原来没有标准化,像食材,原来可能没有标准化,链主自己通过食材标准化变成一个行业的标准)等等。

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