80%的独角兽将以失败收场:增长,不等于成长

作者: 互联网资讯  发布:2019-11-10

企业的快速增长体现了企业家的雄伟抱负,自身将获得极大的成就满足感。正如松下幸之助所说,“如果不追求成长,或不向更高的目标挑战的话,就无法品味出身为商人的喜悦和充实感了。要是生意人抱着成长不成长都无所谓的心理,在他底下做事的人,自然就会很懒散了”。与此相应,“独角兽企业”“指数型组织”在商界推崇的概念毫无例外地强调快速增长。这些企业往往通过一两个突破性的技术产品,或者新颖的商业模式,实现爆发式增长。

企业家或者企业家团队具备不断地去迭代升级自己商业模式的能力,形成一个真正的核心竞争优势。

但是,企业对增长近乎偏执的追求背后,存在不少潜在风险:

创业者要想经营好自己的公司,需要做些什么?

一是“营养”跟不上。企业的快速成长离不开大量资源,以资金为代表的资源如果不能正常回流,将无以为继。曾经的乐视帝国虽然通过资本市场筹集了大量的资金,但由于业务太多,导致资金需求极其庞大。由于全方位铺开、业务线过长,导致战略上的过度扩张,而资金链最终断裂。

除了制定好一个发展战略,更重要的是,找到自己的商业模式。通过赋能、使能、重构来构建自己的竞争优势。

二是“惯性思维”。企业沉浸在过去的成功,没有识别客户真实需求或需求的新变化,形成大规模的库存积压、产能过剩。

魏炜教授认为,在一个公司的商业模式经常要变的时候,商业模式思维越来越重要。然而大多数的企业经营管理者没有商业模式思维,都是产品思维、顾客思维,没有交易结构的思维。

三是僵化的“身躯”。随着企业的增长,管理复杂程度增加,导致机构臃肿,响应不及时。GE的前CEO韦尔奇说过,组织的层级就像毛衣,它们都是隔离层。当你外出并且穿着四件毛衣的时候,你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。

因此,企业家或者企业家团队需要具备不断地去迭代升级自己商业模式的能力,形成一个真正的核心竞争优势。

增长,不等于成长

魏炜教授作为商业模式专家,早已对此形成了自己的心得,今天创业小萌就与大家分享他的一些观点,希望各位创业者能从中有所收获。

因此,我们有必要区别“增长”与“成长”。“增长”是指总量的增加和发展速度的加快;“成长”则指企业系统的进化。两者有关联性,但并不总是同步发展。贝恩公司曾经提出利润池分析法,就是提醒不要盲目追求所谓的高收入或高市场占有率,而是向产业链的高利润区进行延伸或者布局未来潜在的高利润区,从而获取更高的盈利能力。一旦企业出现表面上收入和市场份额不断增长,但是这种发展不是建立在自身系统的进化之上,就是处于“高增长、低成长”的状态,即所谓的“增长陷阱”。

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在这种情况下,企业尽管规模很大,但组织能力和心智并不成熟,这种“巨婴式”的快速增长企业,掩盖了深层次问题,会令未来充满不确定性。此时摆在企业面前,有三个演进方向:

商业模式不是管理模式

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一个公司要想做好,应该干一些什么事?

第一个方向是到“高增长、高成长”区域。这种增长与成长共同发展,成功跨越了陷阱;

首先要定一个战略,每个公司都有一个发展的目标,比如进入世界五百强或者是成为一个独角兽企业,都可以是你的战略目标。

第二个方向是到“低增长、高成长”区域,企业发展比较平缓,容易错失机会,进入发展停滞阶段;

战略目标定了以后,怎样去实现?

第三个方向是到“低增长、低成长”区域,企业神奇不再,被打回原形。

是通过开发新产品,还是拓展新的区域市场,开拓新的客户群,还是去搞一体化,上游下游都自己做?还是去做多元化?这些都是不同的战略选择,这些战略选择都可以让你去实现目标。你最后选下来,通过哪几个方法实现目标,你的战略就定了。

那么,如何超越“增长陷阱”?

管理中有一个说法,叫战略决定组织结构,组织结构对战略又有约束作用。如果你是多元化的战略,你的组织结构就是事业式的或者矩阵式的;如果你是专业化的战略,组织结构就是直线职能式的。

“增长陷阱”的诱致因素

管理控制就是各种各样的管理活动的安排,例如销售活动的管理、财务活动的管理等等。

一个企业落入“增长陷阱”的原因可能是多方面的,为了更清晰地阐述,以下根据两个维度,即增长问题的来源以及增长问题的类型(不可持续VS不稳定),组成四个方面展开分析。

企业文化就是一个公司所应该具备的核心价值观和核心理念,核心价值观可以内化到企业的方方面面进行管理,质量方面、产品体验方面等等,最后内化到行为和制度甚至外观形象上,整个企业文化体系就有了。

组织外部增长不可持续性因素

人力资源管理就是为前面这样一些管理活动,如战略类、组织设计类、管理流程类等管理活动招聘、培养、激励需要的人力资源。

这是组织以外对增长有利、但不一定总是存在的因素,主要包括以下几种:

业绩就是战略要实现的目标。

一是政府的保护政策。例如政企之间存在着的“父爱主义”问题,近期的中兴事件、上市公司的频频爆仓,虽然都有其特殊的背景和原因,但其警示作用也许更值得反省。有媒体称“国际型企业就要有国际范儿,不要当‘巨婴’,不要用商业利益来裹挟政府”。如果缺乏市场检验,将无法形成真正的自救能力。

打个比方,出海打仗不是先定什么战略、设计组织、管理流程,而是先弄一个舰队出来。是航母舰队群还是舢板舰队群,中心航母动力多大,驱逐舰、护卫舰等各自的角色是什么,实际上这是商业模式。

二是与利益相关者的脆弱关系。例如当年3Q大战时不被行业企业认可的腾讯。

什么是商业模式?

三是外部资本的追捧。例如,野蛮生长过后,一大批共享单车品牌相继宣布倒闭或停止运营。究其原因,一些企业在资本的注入下,迅速占据了主导市场的地位,但这只是资本催熟的产物。资本是逐利的,很多时候没有时间思考通过改进技术、提升服务与完善商业模式来关心用户,实现增长。相反,资本和企业之间相互抬轿子,快速抬高估值后套利退出;或是相互裹挟,变成谁也停不下来的烧钱游戏。

所谓商业模式,就是怎样把企业经营中上中下游的利益相关者,通过一个交易结构聚合起来,让他们投入的资源能力,通过这个交易结构创造出更大的价值,同时通过一定的盈利模式再把创造的价值分回去。

组织外部增长不稳定性因素

如果投入的资源能力获取的价值超过这些资源能力的机会成本的话,交易结构就会比较持续稳定。 

这是组织以外对增长有利,但带来不稳定的因素。不少企业借助互联网平台,迅速发展业务。例如,拼多多借助“社交+电商”的模式,通过拼团带来参与感和实惠,使商品信息形成裂变式传播。低价为拼多多带来可观流量,但爆发式发展的同时,山寨、假货等问题让拼多多如同坐在火山口。同样,抖音爆发为一个现象级的App,2018年5月在苹果商店下载量全球第一。但由于审核机制不严,或者在平台默许的情况下,存在同质化严重、版权保护缺位、抄袭泛滥等现象,一些猎奇、低俗内容也存在隐患。

用一句简单的话说,以焦点企业为中心的从事各种业务活动或者价值链环节活动的利益相关者形成的交易结构,叫做商业模式。

组织内部增长不可持续性因素

商业模式可以从六个维度去看其交易结构:

发展的不可持续性主要是方向性的问题。

第一个是业务系统,讲的是交易结构的框架,就是以焦点企业为中心,有哪些内部的利益相关者,他们之间是什么样的关系?有哪些外部利益相关者,以什么样的方式在交易,交易的内容是什么。

一是社会责任缺位的经营价值观。企业家失去底线思维,缺乏对基本规则的敬畏。一方面,不少早期的创业者或者虚构自己的业务数据,或者做了过度承诺,千方百计拿到风险投资。另一方面,只从自身利益出发,没有承担起应有的社会责任。“如果你觉得轻松,那一定是有人在默默为你负重前行。”以滴滴为例,滴滴这些年借助资本实现快速扩张,跑得快是因为长期对应有的担当和“负重”意识的缺失。人们愤懑于滴滴对安全出行这一经营底线的一再突破,一句“三倍赔偿”更是激起万千愤慨。就公司本身而言,滴滴今天的业务性质已经从单纯的B2C的企业,进入了公共服务领域,两者对商业目的有本质差别。显然,滴滴并没有充分意识到这种转变。还有在国内很多企业普遍欠缺的对用户隐私数据的保护责任等问题。

第二个是定位,指的是交易方式,满足顾客需求的方式。

二是战略迷茫。企业没有根据自身专业能力建立自己的战略方向,而是盲目跟风。百度在2015年成立移动医疗事业部,但是内部并没有医疗方向的专长。它最初瞄向挂号O2O,主要提供在线挂号、在线问诊的服务,但与春雨医生、挂号网、平安好医生等同行相比,在资源和背景上积累不够,毫无优势。在百度医生受阻后,又试图通过采购流量,转向健康数据平台、送药O2O、医学学术方向。尽管想法看起来很美,但由于缺乏前期布局和专业能力受到质疑,最终都毫无起色。

第三个是盈利模式,讲的是收支来源和收支方式。所谓收支来源是这么多利益相关方,谁给你付钱,你给谁支付。收支方式是你收的是固定性质的佣金还是价差等等。

三是透支远期发展的商业模式。2007年陈年借鉴了PPG模式创建凡客,在完成7轮融资后,估值一度高到30亿美元。但凡客没有就此进一步沉淀,而是选择急于扩张品类,在最疯狂时期销售的产品还包括家电、数码、百货等。全品类策略让消费者模糊了对凡客的品牌认知,而凡客也没有将更多时间去打磨产品、控制质量。在凡客的品牌美誉度降为冰点,陈年想收缩战略打造“爆款”时,市场响应寥寥。

第四个是关键资源能力,不同的商业模式,让商业模式运转的重要资源能力是不一样的。把跟交易结构紧密相连的重要资源能力叫做关键资源能力。

组织内部增长不稳定性因素

第五个是现金流结构。

发展的不稳定性主要是组织支撑不够,包括管理体系、流程、组织结构、人才等方面,它们无法有效支撑业务的拓展,导致增长的变形和动荡。最近,丰田又在大规模召回汽车,而这样的事件在2009年就曾经发生过。丰田章男的反思是生产百万辆与生产上千万辆,对市场反应的要求是不一样的,“我们企业的发展速度过快,员工和组织机构的成长和发展并没有跟上,才导致了这么多问题的出现”。由于发展速度已经超出了自身的能力,使得丰田最为看重的关于造车造物专注于追求有所松懈。现在看来,丰田没有完全解决这个问题。

前四个要素都是静态地看交易结构长的是什么样子,现金流结构是在时间点上交易结构的现金流方面的表现和表达:在时间点上,利益相关方哪些是流入现金给你的,哪些利益相关方是流出现金的。

互联网企业不约而同地选择转型,也是遇到组织瓶颈。腾讯在2011年为了适应移动互联网时代,特别是配合To C的业务,形成事业群的组织模式。这种生产方式具有边界简明的优点,以部门/产品组为单位,拥有自主立项、快速试验,甚至允许不同的产品团队有不同取向的探索。但是现在转到To B业务,现有组织结构就成为限制。如果说,To C的竞争是丛林游击战,那么转到To B业务更像是正规军作战。这种分散化的管理,将导致沟通效率低下,新事物的协调性和执行力都有所欠缺。张志东认为“这个结构性的矛盾,相信会是公司在云时代发展的一个大障碍”。腾讯当前的生产组织方式,已经构成了增长的不稳定性。

现金流结构也是一个决策变量,你可以调现金流结构的值,最终让交易结构发生变化,让别的要素发生变化,最后让企业价值不一样。

拉手网也曾是团购的佼佼者,在拉手创立之初,扩张是唯一的主题,而扩张的核心就是疯狂招人。由于团购需要大量的地面团队,拉手将目光投向很多原先房地产公司的中介、甚至是在路边发广告的人。这些草根团队能吃苦,有狼性,但是副作用也是很明显,大部分人没有受过高等教育,做事也不太讲原则,他们在内部拥有极大的话语权,一旦利益受损,可以抱团挤走真正的精英。等创始人吴波意识到这个问题,并找来一位专业的人力资源总监,打算组建高素质的管理团队时,为时已晚。

第六个是企业价值,就是未来净现金流的贴现。

如何跨越“增长陷阱”

一个舢板舰队群定出来的战略,必然和航母舰队群定出来的战略是不一样的。驾驭官兵的管理、定战略、设计组织、人力资源管理,要有各种各样的管理流程,这些属于战略管理模式干的事儿。

跨越“增长陷阱”,既需要由上至下的顶层设计,也需要由下至上的组织基础。顶层设计主要是解决发展的可持续性问题,组织基础是支撑顶层设计,解决发展的稳定性问题;同时,企业成长不单单是单个企业的问题,还取决于外部利益相关者组成的生态系统是否健康活力。基于此,我们从四个方面构建了发展路径,如图 2所示。

按照我们的经验,大多数的企业经营管理者没有商业模式思维,都是产品思维、顾客思维,没有交易结构的思维。少部分人天生就有,还有一部分人是后天习得的。在一个公司的商业模式经常要变的时候,商业模式思维越来越重要。

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商业模式不是设计出来好就好,还要能够建造出来,建造不出来也没用,一旦建造出来要运营好它,这就要靠战略、管理也就是组织能力来保障。

金沙澳门官网dkk,个体企业的顶层设计:

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价值观、战略和商业模式

低视角制定战略

顶层设计是企业运营过程中最高层面要素的特性和相互之间的逻辑关系,是企业运营过程中最重要的元素。顶层设计元素包括战略、商业模式和企业哲学。顶层设计三元素是运营企业过程中最高层面的因素,抽象程度最高,决定增长的可持续性问题。

高视角制定商业模式

首先,塑造有责任担当的价值观。“Don't be evil”曾经是Google的座右铭,也是赢得人们尊敬的一个重要原因。价值观是一个企业的“初心”,有担当的价值观,能够将企业内部的经济利益和外部的社会责任相结合,在思想根源上规避短期行为的陷阱。正如程维事后反省,滴滴在短短几年里,靠着激进的业务策略和资本的力量一路狂奔,是好胜心盖过了初心。

每个公司都有一个以自己为中心的生态系统,因为它都有上游、下游、中间的合作伙伴等内外部利益相关方,加在一起实际上就是一个生态系统。

其次,迭代的战略眼光。查尔斯·汉迪曾经提出“第二曲线理论”,有时当你终于知道该走向何处,机会却已经永远失去。张瑞敏领导的海尔,就是通过战略主题的迭代,从名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略,直至今日网络化战略,不断跨过发展的拐点,走上了“第二曲线”。

所以,不是“生态系统”就是很大,它仅仅是一个客观的中性词,就像“企业”是一个中性词一样。

第三,基于长期价值的商业模式。商业模式的首要问题是有效定位顾客价值。当当是国内较早创建B2C的企业,以其产品丰富、价格优惠、购买方便为核心价值在图书细分领域深根运作。但是,就在2018年4月,这家曾经颇具代表性的互联网“独角兽”被其他企业收购。相反,它的美国榜样——亚马逊却方兴未艾。早已从起初的西雅图互联网书店,逐渐涉足零售、物流、消费科技以及媒体娱乐领域等,并且瞄准人工智能和机器学习以及下一代物流领域。亚马逊从早期的单一电商,最终发展为向第三方开放的平台型科技企业。目前,已经有超过100万家公司成为亚马逊云服务的客户。

比如旅游行业的携程有很多外部利益相关方,酒店、景区、航空公司等等。站在携程角度,就有一个以它为中心或者说焦点的企业生态系统。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯指出:“我常常在想未来十年将会发生哪些变化?这是个非常有趣的问题;另一个问题是:未来十年里哪些变化一定不会发生?这个问题比前者更加重要,因为作为企业家,我们可以在未来相对稳定的事物上规划自己的业务战略。”可以说,亚马逊是一个活在未来的企业,它的所有商业模式都是围绕更长远的价值进行布局。

艺龙也是如此,它也有内部利益相关方,也有一堆外部利益相关方,有些外部利益相关方跟携程一样,也有一些不一样。以它为中心也有一个生态系统。

个体企业的组织基础:

这两个公司因为共生体一样,就是每个利益相关方从事的价值链环节(业务活动)是一样的,属于同类的生态系统,这两个公司的商业模式也是一样的,都是在线旅游商业模式。

组织能力

在这个行业还有一个玩家,叫去哪儿,以它为中心也有一堆利益相关方。说艺龙、携程和去哪儿所在的生态系统属于同类的生态系统,但是去哪儿和携程、艺龙的商业模式不一样,它是垂直搜索的商业模式。

在企业快速扩张过程中,业务在不断裂变,需要处理的信息倍增,这些需要更强大的组织支撑,打造更强的组织能力。最直接的方式就是对人才升级。万科在由百亿级的企业向千亿级的企业发展时,就对此作了提前布局。万科笃信“既见过猪跑、又吃过猪肉”,才有眼界、能力把握这家企业的组织规模、组织架构、人才管理、竞争策略、战略。因此,他们采取走出去的方式,邀请宝洁、百安居、麦肯锡等千亿企业的优秀人才加盟。

(如上图)这里面的焦点企业,甚至里面的每一个企业的商业模式可以一样,也可以不一样。这是讲企业、生态系统和商业模式的关系。

一个人的能力范围是有限,只有良好的组织结构能够将人和人的能力无限放大。为此,小米、华为、腾讯不约而同地进行了组织架构调整,增强总部的统率力。小米的做法是新设参谋部、组织部,协助制定集团的发展战略;合伙人回归集团,督导业务部门的战略执行和核心人才培养。雷军认为,“小米要成为万亿营收的公司,必须增强大脑能力,把经验丰富的核心高管集中在总部工作,才能让这个大脑不是我一个人。”

有了这样的概念之后,看企业可以有两种完全不同的视角。

不断裂变新的业务单元是企业实现爆发式增长的重要方式。可以说,撒豆成兵的背后,考验的是企业总部的统合智慧,只有通过组织平台的有效赋能,不断裂变的超级小团队才有可能生存、生长。否则,随着裂变业务规模不断的扩大,企业可能走向分崩瓦解。

一个是从下往上看:称为焦点思维,基本上绝大多数人都是这样看企业的。

生态系统的顶层设计:

站在企业的角度,需要决定的是战略。比如站在携程的角度去看企业,会发现企业需要做的重大决策,对企业发展、创造价值、增长最重要的是战略,也就是选顾客、选产品。

共生体设计

第一,你面对的顾客群是谁;第二,你给顾客群提供什么样的产品,你给顾客群提供产品的价值主张是什么?就是你给他创造什么价值?低成本、高性价比还是优质体验?这些东西都叫价值主张。因为有很多不同的选择,所以叫战略空间。

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